(специально для PlanetaHR.Ru)
Условия задачи: В телекоммуникационной компании DD провели комплексную оценку персонала с целью отбора высокопотенциальных сотрудников в кадровый резерв.
Вопрос: Как правильно выстроить работу с теми, кто во многом соответствовал требованиям компании, но все-таки не вошел в число резервистов?
Чтобы дать ответ на поставленную задачу, необходимо знать, в какой форме была проведена оценка персонала. Была ли это явная и открытая форма с озвучиванием результата самому сотруднику или даже всему коллективу, либо оценка проводилась в скрытой форме.
В последнем случае все кажется довольно просто, и нет необходимости в каких-то специальных мерах. Важно лишь, чтобы сотрудник, не вошедший в число резервистов, не почувствовал изменения отношения к себе со стороны руководства. На первый взгляд все так и выглядит, однако необходимо помнить о следующем:
- Результаты оценки могут быть ошибочны. Как субъективная оценка, так и самые современные тесты никогда не могут гарантировать стопроцентную достоверность.
- Результаты «не высечены в камне», и жизнь не стоит на месте. Аутсайдеры через год-другой могут догнать и перегнать сегодняшних лидеров; требования бизнеса могут измениться, а следовательно, и требования к кадрам; в компанию могут прийти новые «звезды» и т.д.
- Резервисты, отобранные таким тщательным образом, являются сотрудниками с большим потенциалом, то есть – «лакомым кусочком» для хэдхантеров. Они могут просто-напросто уйти к другому работодателю.
В действительности, приведенные выше пункты ставят под сомнение целесообразность серьезно полагаться на подобные оценки. Я бы мог привести еще ряд аргументов «против», однако условия задачи вовсе не в этом, поэтому нужно дать ответ на поставленный вопрос. Думаю, решить проблему можно, увеличив число резервистов и включив в нее тех, о ком говорится в задании, чтобы покрыть возможную текучку кадров, декретные отпуска, рост организации и другие непредвиденные обстоятельства.
В случае если оценка проводилась в открытой форме, боюсь, тем самым была допущена серьезная ошибка, к которой можно применить известное выражение: «Хотели как лучше, а получилось как всегда».
В различных источниках можно найти множество примеров того, как стороннее мнение о способностях человека сказывается на его последующих успехах в соответствующей области. Так, даже малоспособный человек, узнав, что какие-то тесты выявили у него незаурядные качества и таланты (даже если это неправда или ошибка), становится чрезвычайно вдохновлен таким известием и на самом деле начинает делать значительные успехи. И наоборот, перспективный специалист может быть совершенно демотивирован информацией о своей посредственности. Таким образом, разглашение подобной информации является «палкой о двух концах». А поскольку к числу избранных могут быть отнесены только единицы, отрицательный эффект от оценки персонала в открытой форме перечеркнет ожидаемые положительные результаты.
Если вернуться к условиям задачи и предположить, что оценка была произведена, но результат еще не был озвучен, то выходом из такого трудного положения может стать «военная хитрость». Предлагаю сказать каждому участвовавшему в оценке, что он успешно ее прошел и признан высокопотенциальным сотрудником. При этом необходимо строго-настрого запретить разглашать данную информацию. При таком подходе мы не только не демотивируем сотрудника, но и можем дать толчок для раскрытия дремлющего до сего дня потенциала.
Если же результат был озвучен, то необходимо подключить весь имеющийся арсенал мотивационных мер, чтобы поддержать «проигравших». Спустя какое-то время, скажем, через 6-12 месяцев, необходимо провести анализ данного проекта и внести необходимые коррективы, если потребуется.